M - Faire le bilan de sa pratique de cadre

S'interroger sur ses pratiques de cadre.

Animation de l'équipe

Motivation, félicitations, critiques

Communication, dialogue, écoute

Pédagogie, souci du perfectionnement de l'équipe

Relais de la hiérarchie vers l'équipe: valeurs et directives

Prise de décision

Résolution des conflits, des cas difficiles

Recrutement des collaborateurs

Plans d'action

Délégation

Définition des critères de performances

Mesure des performances

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++ / Toujours

+ / Souvent

- / Un peu

-- / Jamais

Chaque membre de mon équipe a reçu des objectifs clairs (fiche de poste, etc), détaillés, mesurables.
Chaque membre a reçu une indication précise sur les moyens qu'il peut mettre en oeuvre pour réaliser sa mission.
Je rencontre mon équipe régulièrement, ensemble, pour faire le point et indiquer les objectifs suivants.	Au moins une fois par mois	Une fois par trimestre	Une fois par an	Jamais
Je rencontre chaque membre de mon équipe, individuellement, de manière formelle, pour faire le bilan, accompagner, etc.
Je prévois des éléments de formation, pendant l'année, pour faire progresser mon équipe (réunion, articles à lire, etc).
Lorsqu'il y a un problème à régler, je m'y mets au plus vite (je n'attends pas en espérant que le temps va régler l'affaire).
Les surveillants sont informés des résultats de leur travail (notes des élèves, retour des parents, etc)
Je sollicite l'avis de mes surveillants, et mets en oeuvre leurs bonnes idées.
Je prends le temps d'aller sur le terrain, pour soutenir, et pour veiller à ce que le travail soit fait correctement.

Ce qui favorise la prise de responsabilité:

Le personnel répondrait-il de façon positive sur ces différents points:

- Nous sommes responsables du résultat

- On sait où l'on va: les objectifs sont clairs

- Nous voyons à quoi sert ce que nous faisons

- Nous pouvons mesurer les performances de notre travail

- Nous avons notre mot à dire sur la façon de faire le travail: on nous écoute

- Nous avons la possibilité de communiquer directement avec les personnes pour régler les problèmes

- Il y a un réel travail en équipe: on se donne des coups de main quand c'est nécessaire

- On sait à qui demander de l'aide quand on en a besoin

- On sent qu'on nous fait confiance

- Quand nous obtenons un bon résultat, c'est reconnu par la hiérarchie et la direction

- Nous avons envie d'être reconnus comme étant une très bonne équipe

Veiller à la qualité de vie au travail:

- Proposer un travail intéressant, donner du sens à l'action quotidienne

- Utiliser au mieux les capacités de chacun

- Veiller à l'ambiance de travail, fournir un environnement agréable

- Assurer la sécurité et une bonne ergonomie du travail

- Renforcer l'employabilité de chacun 

Accompagner les personnes:

- Faire le point périodiquement, écouter, questionner, conseiller, aider à prendre du recul

- Apporter la formation nécessaire

- Encourager, stimuler en proposant des objectifs ambitieux mais accessibles

- Donner une information en retour, sur les résultats, sur les progrès et les difficultés constatées

- Jouer un rôle de coach pour développer l'autonomie et aider à construire ses propres solutions

Conditions de réussite:

- L'objectif est clair; le résultat visé est exprimé de façon explicite avec des critères de réussite.

- Les limites de la délégation et le niveau de décision sont précisés ainsi que les modalités pour rendre compte.

- Les moyens nécessaires sont identifiés (locaux, matériels, budget éventuel, sanctions utilisables, formation, etc)

- Le suivi est organisé avec des moments prévus pour faire le point.

- Le soutien du manager: on informe les personnes concernées de la délégation donnée; s'il le faut, le cadre soutient personnellement son collaborateur devant les collègues, la hiérarchie, les élèves, les parents.

- L'adaptation de la délégation au collaborateur. La délégation est calibrée en tenant compte du niveau de compétence et de motivation du collaborateur.

- L'accompagnement effectif par le cadre. Il met en oeuvre les entretiens de suivi et de contrôles prévus; il apporte un appui à la demande et accompagne la progression.

Ce qui ne se délègue pas:

- La responsabilité: elle se partage mais ne se délègue pas: le cadre reste responsable.

- La totalité de ses pouvoirs

- Le management de l'équipe que l'on a directement en charge. La répartition des missions individuelles de l'équipe.

- L'orientation de la carrière des personnes.

- Les tâches disciplinaires ou désagréables.

- La répartition des ressources.

- Les décisions qui engagent le moyen et le long terme.

- Les relations-clés avec l'extérieur.

- L'évaluation et le contrôle de l'ensemble des résultats.

(on peut associer des personnes à ces activités de management)

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MOTIVATION  ET  COMMANDEMENT.

Es-tu un cadre impulseur d'énergie?

- Quel est aujourd'hui ton degré de passion pour l'éducation des adolescents?

- Quel est le degré de passion de tes surveillants pour cela ?

- Qu'est-ce qui caractérise le mieux ta motivation actuelle:

- le plaisir de servir et de gagner ?

- la peur de perdre, de rater ton action de cadre ?

- Qu'est-ce qui caractérise le mieux la motivation de tes surveillants:

- le plaisir d'oeuvrer à la croissance des jeunes ?

- la peur du reproche de leur chef ?

- l'angoisse des mauvais résultats ?

Es-tu un cadre sécurisant ou stressant ?

- Quel est ton système d'évaluation des résultats ?

- Quel est ton système d'évaluation de la qualité du travail ?

- Ton dernier motif d'irritation a été déclenché par:

- l'annonce d'un mauvais résultat dans l'activité confiée à un surveillant ?

- la découverte que l'un d'entre eux fait médiocrement ce que tu lui as demandé ?

- Quelle est ta manière de comparer programme prévu et programme réalisé ?

Es-tu un cadre motivant ?

- En réunion d'équipe, combien de temps passez-vous à l'analyse:

- des succès ?

- des échecs ?

- En réunion combien de temps passes-tu à formuler:

- les compliments ?

- les reproches ?

- De quand datent:

- ton dernier reproche ?

- ton dernier compliment ?

Es-tu un chef pédagogique: qui formalise et communique sans cesse son savoir-faire ?

- Peux-tu décrire en 2 pages les 10 recettes de ton succès de cadre d'éducation ?

- Le problème d'un de tes surveillants te paraît-il:

- une aubaine pédagogique ?

- du temps perdu ?

- Combien de temps consacres-tu à la formation "opérationnelle" de tes surveillants ?

Es-tu un cadre crédible ?

- Peux-tu définir en 5 mots la mission de ton équipe ?

- Peux-tu définir les règles du jeu entre:

- ton adjoint (si tu en as un) et toi ?

- tes surveillants et toi ?

- ton adjoint et tes surveillants ?

- Ton dernier reproche ou sanction concernait:

- un mauvais résultat ?

- un hors-jeu comportemental (non respect des consignes) ?

(tu peux te poser les mêmes questions quant à ta relation avec les élèves, les délégués, etc)

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Ces procédés sont-ils déjà mis en oeuvre? (si c'est possible - cela dépend des configurations - Certains points sont importants lorsqu'on a soi-même des cadres à manager)

- Donner une mission claire à l'équipe

- Inciter l'équipe à se donner des règles du jeu pour le fonctionnement collectif

- Expliquer les objectifs, les résultats; montrer comment suivre les indicateurs de performance

- Donner à l'équipe la possibilité d'organiser et de planifier son travail

- Proposer de préparer un calendrier pour que l'équipe prenne progressivement des responsabilités

- Donner du temps et une possibilité matérielle pour que l'équipe se réunisse

- Former les personnes de l'équipe pour développer une certaine polyvalence et avoir des possibilités de remplacement

- Proposer des formations pour s'entraîner à la communication, au travail en équipe, à la résolution de problèmes

- Mettre en place un management visuel (affichage des objectifs et résultats)

- Donner la possibilité à l'équipe de s'exprimer sur les choix qui la concernent

- Inciter l'équipe à trouver se propres solutions aux problèmes qu'elle rencontre (cela s'accompagne)

- Donner la possibilité à chaque membre de l'équipe d'organiser des réunions sur son domaine de responsabilité

- Aider l'équipe à apprendre à partir des difficultés rencontrées

- Exprimer la confiance que vous avez en cette équipe

- Associer l'équipe à la définition de ses objectifs, à la définition de normes de performance, au choix des indicateurs de performance à surveiller.

- Partager avec l'équipe la réflexion sur l'avenir, la préparation des évolutions.

- Encourager les personnes pour les inciter à se développer et à prendre des responsabilités

- Faire venir la direction sur le terrain pour se faire expliquer les actions de progrès et les résultats atteints

- Présenter les progrès réalisés au cours de réunion et par voie d'affichage